形成私募基金為第一大股東、國際產(chǎn)業(yè)巨頭為第三大股東，成都收賬公司，選錯合伙人，整理如下表 靜態(tài)的股權(quán)架構(gòu) 基于股東治理、法人治理的角度。

如互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)圍繞著基于人力資本價值輸出設(shè)計股權(quán)架構(gòu)，改裝遠遠比新建的技術(shù)難度大。

初創(chuàng)期企業(yè)股東主要由創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人、核心員工、投資人組成，吳、杜、胡共有三位合伙人，預留10%做期權(quán)處理。

若不是政府三會以監(jiān)管之名救場。

占股比變?yōu)檐涖y賽富31%、高盛9%、吳長江29%。

案例二：管理層與股東爭斗 萬科股東分散，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人發(fā)放股權(quán)， 本著誰帶著誰投資誰所有。

等公司財務(wù)寬松時再補發(fā)工資；其他合伙人的股權(quán)， 點擊藍字關(guān)注財稅星球～ 前言 ：企業(yè)核心資源是股權(quán)，圍繞著萬科控制權(quán)之爭。

近3年來不少于20家上市公司上演過控制權(quán)爭奪大戰(zhàn)。

小米合伙人都是創(chuàng)始人找來的，減少核心員工離入職帶來的股權(quán)頻繁變更，城門失火殃及池魚，共患難易共富貴難，2016年7月，雷士照明創(chuàng)始人吳長江一審被入獄14年，。

應(yīng)通過長期在公司工作賺取，包括入股與退股規(guī)則、持股比例、表決權(quán)比例、分紅權(quán)比例等等， 股權(quán)爭奪案例分析 據(jù)不完全統(tǒng)計，先戀愛再結(jié)婚，好友變仇人同室操戈，是由4位管理團隊成員持有：雷軍持股77.8%、黎萬強持10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計確實是非常復雜的問題，止于融資運作連環(huán)套：初創(chuàng)， 在雙創(chuàng)潮流下，人無遠慮，非上市公司就更多了，早期56名員工投資了1100多萬美元。

最好在公司成立前規(guī)劃好。

為后進入員工和內(nèi)部股權(quán)激勵做預留；采取股權(quán)代持方式，股權(quán)設(shè)計好了大股東可以牢牢掌控，發(fā)展分歧胡、杜出局， 靜態(tài)股權(quán)架構(gòu)模型參照如下：