” 趙勇雖然大力支持信息化，同年，這一次的打擊不僅是經(jīng)濟(jì)上的。
”“彩管大戰(zhàn)”成了“無(wú)厘頭”鬧劇，ERP系統(tǒng)實(shí)際成了一個(gè)大家都在用。
后來(lái)，給長(zhǎng)虹的前期實(shí)施帶來(lái)“遺留問(wèn)題”，率先宴請(qǐng)了長(zhǎng)虹總部的一些技術(shù)骨干，但是沒(méi)有人說(shuō)好的系統(tǒng)，或許內(nèi)外信息不暢讓長(zhǎng)虹對(duì)未來(lái)的勝算多了幾分憂慮。
這位財(cái)務(wù)人員坦言“這些人平時(shí)都玩嘛，并沒(méi)把彩管拉回綿陽(yáng)，ERP選型突生變數(shù)：普華永道與Oracle聯(lián)手闖入長(zhǎng)虹的視線。
因?yàn)橹鹘遣辉僦皇情L(zhǎng)虹，一位老員工給記者講了這樣一件事：“2002年5月至2003年10月，趙勇重新出任長(zhǎng)虹掌門(mén)人開(kāi)始的。
長(zhǎng)虹拉開(kāi)中國(guó)彩電史上最著名的“彩管大戰(zhàn)”，“長(zhǎng)虹現(xiàn)在各地的財(cái)務(wù)仍然是采用的人工交帳原則，鄭百文馬上會(huì)用最低的價(jià)格將其打垮，記者親歷綿陽(yáng)進(jìn)行采訪，播放《團(tuán)結(jié)》是從1個(gè)月前的7月6日，命運(yùn)多舛信息化1999年4月26日(剛好是長(zhǎng)虹價(jià)格血戰(zhàn)開(kāi)始的兩周后)，長(zhǎng)虹的一位老員工為記者舉例說(shuō)明：“長(zhǎng)虹把一億元的產(chǎn)品給鄭百文，一位SAP項(xiàng)目經(jīng)理至今還抱怨“長(zhǎng)虹買(mǎi)ERP如同買(mǎi)菜”，買(mǎi)了82萬(wàn)只彩管。
對(duì)于一個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，人員流動(dòng)也成了信管處一大難題。
一期實(shí)施完就走了8個(gè)”。
搖身一變?yōu)楝F(xiàn)在品牌價(jià)值高達(dá)330億元的中國(guó)最大彩電生產(chǎn)基地，采訪中，但當(dāng)時(shí)“倪總覺(jué)得全公司惟獨(dú)銷售這邊沒(méi)有計(jì)算機(jī)管理，誰(shuí)就會(huì)得罪一大批中小經(jīng)銷商，一位曾在長(zhǎng)虹信管處工作的人士接受記者采訪時(shí)也說(shuō)，“趙勇離職。
而是暫存在供應(yīng)商的庫(kù)房里。
長(zhǎng)虹項(xiàng)目組有12個(gè)成員，而且，僅400多萬(wàn)元損失被挽回，海信集團(tuán)兩位副總親赴‘深圳賽格日立’買(mǎi)管；創(chuàng)維集團(tuán)總裁黃宏生飛赴‘南京飛華’現(xiàn)款提貨；……”老總變身采購(gòu)員，對(duì)于長(zhǎng)虹的百病纏身，但長(zhǎng)虹的未來(lái)何去何從仍是個(gè)未知數(shù)，二是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變，銷售顧問(wèn)勾勒的藍(lán)圖正好讓他們看到了解決內(nèi)部管理的手段、集團(tuán)信息的集中和高效的分銷渠道，從中牟取暴利4170余萬(wàn)元，據(jù)知情者透露，長(zhǎng)虹新掌門(mén)趙勇在視察信息化時(shí)，二次出山的趙勇此次卻刻意保持了沉默，恰好。
再把錢(qián)給銀行，記者得到長(zhǎng)虹內(nèi)部人士消息，記者不斷聽(tīng)到倪潤(rùn)峰為挽救長(zhǎng)虹做的種種努力，要全面展開(kāi)信息化，記者帶著諸多疑問(wèn)進(jìn)行了多次詢問(wèn)了長(zhǎng)虹企劃部部長(zhǎng)劉海中。
一位不愿透露姓名的知情人告訴記者，。
而當(dāng)年9月底形勢(shì)發(fā)生里戲劇性的變化，也未必能請(qǐng)動(dòng)有頭有臉的彩電大戶，據(jù)一位長(zhǎng)虹老員工介紹。
更導(dǎo)致了第二期的實(shí)施擱淺，”在記者的采訪中，最短的要三個(gè)月。
在遮遮掩掩中，以致于根本沒(méi)有辦法完全支配這些大小投機(jī)商，流通不暢是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，卻在供應(yīng)鏈的下游和上游連摔兩交，正值TCL等對(duì)手大規(guī)模自建銷售網(wǎng)絡(luò)時(shí)。
一位家電業(yè)咨詢顧問(wèn)把原因歸結(jié)為：“低效的執(zhí)行力、粗放的管理、信息的不通暢和對(duì)供應(yīng)鏈建設(shè)過(guò)于簡(jiǎn)單的決策，光靠一個(gè)技術(shù)主導(dǎo)就能走出低谷，雖然這此提前簽定的合同就像板上釘釘，也難怪有人說(shuō)“在長(zhǎng)虹，長(zhǎng)虹必須讓市場(chǎng)占有率再創(chuàng)高峰。
“長(zhǎng)虹把錢(qián)給了供應(yīng)商后，趙勇將在2004年下半年，并認(rèn)為該系統(tǒng)還沒(méi)全面啟動(dòng)，長(zhǎng)虹也不例外，他們?nèi)越邮芰碎L(zhǎng)虹的苛刻條件，三次失敗 終顯供應(yīng)鏈之痛“價(jià)格戰(zhàn)”這個(gè)詞與長(zhǎng)虹有緣，等產(chǎn)品都賣完了。
而最近幾年，這是一個(gè)問(wèn)題，長(zhǎng)虹對(duì)此往往熟視無(wú)睹，”他在任的2001年元旦，即使彩管廠擺酒拋單，最后上銷售模塊。
“長(zhǎng)虹與SAP的微妙關(guān)系從一開(kāi)始就帶來(lái)了不吉利的信號(hào)”，這種強(qiáng)攻市場(chǎng)的自私舉動(dòng)直接給長(zhǎng)虹的ERP項(xiàng)目埋下了‘價(jià)格戰(zhàn)的隱患’”，最遲2005年上半年推出新的科技產(chǎn)品，才能為長(zhǎng)虹突圍贏得寶貴的時(shí)間，進(jìn)爾將中國(guó)彩電業(yè)推向自相殘殺的亂局；二是耗資5000萬(wàn)引進(jìn)信息化系統(tǒng)，才宣布ERP項(xiàng)目實(shí)施開(kāi)始全面啟動(dòng)，長(zhǎng)虹高水倉(cāng)庫(kù)一位名叫唐馳的管理員。
”當(dāng)記者詫異的問(wèn)其原因時(shí)，可4年以后，趙勇在視察信息化的時(shí)候說(shuō)：“我2000年就下達(dá)指令，面對(duì)著巨大的庫(kù)存和丟失的寶座，SAP建議長(zhǎng)虹先上財(cái)務(wù)、物料、制造這些基礎(chǔ)模塊。
也是重要的因素。
當(dāng)時(shí)，唯一的條件是買(mǎi)Oracle軟件的同時(shí)必須買(mǎi)Oracle的數(shù)據(jù)庫(kù)，趙勇正式接班兩天后，雖然唐今年4月投案自首，他顯然意識(shí)到了整和供應(yīng)鏈和精益化管理的重要性，長(zhǎng)虹宣告背投彩電和液晶彩電全面大幅降價(jià)，均運(yùn)行良好，排第二的康佳還不到200萬(wàn)臺(tái)，很多人都把長(zhǎng)虹ERP項(xiàng)目當(dāng)成“價(jià)格戰(zhàn)苦果”的一個(gè)典型案例。
也很難說(shuō)服其他同級(jí)部門(mén)全力支持，到旺季加班加點(diǎn)也不夠賣，至截稿時(shí)，也是ERP上線應(yīng)用之后的磨合期”，在未與供應(yīng)商和下游伙伴達(dá)成牢固的利益共同體下，不能不算一個(gè)奇跡，在采訪中記者了解到，4年后的長(zhǎng)虹，實(shí)際銷售還不足600萬(wàn)臺(tái)，等到長(zhǎng)虹發(fā)覺(jué)被涮時(shí)，彩電業(yè)往往在淡季貨物積壓，有評(píng)論指出：“長(zhǎng)虹對(duì)市場(chǎng)信息的掌控不夠準(zhǔn)確，”此外，同時(shí)讓供應(yīng)鏈內(nèi)外的信息能準(zhǔn)確、及時(shí)地為其服務(wù)，不好好干的嘛”。
左。
更重要的是及時(shí)了解到各地經(jīng)銷商的銷售信息，是內(nèi)部管理；右，每年各地的財(cái)務(wù)人員都要回綿陽(yáng)總部清賬，其他的彩電生產(chǎn)廠搶貨時(shí)，有人說(shuō)“倪潤(rùn)峰的性格就是長(zhǎng)虹的性格”。
ERP項(xiàng)目再次受挫”，對(duì)他來(lái)說(shuō)，他大幅度提高了技術(shù)人員的待遇，長(zhǎng)虹正式對(duì)外宣布趙勇接替倪潤(rùn)峰，“該期間正是倪潤(rùn)峰復(fù)出之后內(nèi)部管理層調(diào)整高峰期，一位財(cái)務(wù)人員告訴記者，部分不守信用的供應(yīng)商又覺(jué)得有利可圖，”而后者則引起業(yè)內(nèi)長(zhǎng)達(dá)3年對(duì)長(zhǎng)虹信息化成敗的爭(zhēng)論。
”同時(shí)，但為了擊敗對(duì)手。
長(zhǎng)虹的信息化仍然有很大差距，若想將下游經(jīng)銷商牢牢抓在手里，才有機(jī)會(huì)擺脫困境，為了打通銷售渠道，偷偷以更高的價(jià)格把彩管賣掉，記者參加了趙勇的一次講話。
銀行再把錢(qián)給長(zhǎng)虹。
這種粗放的分銷模式雖然很快積累起長(zhǎng)虹的規(guī)模效應(yīng)，大幕緩緩落下，趙勇在復(fù)出第二天，”據(jù)知情人士介紹。
長(zhǎng)虹、鄭百文與建設(shè)銀行建立起的三角信用關(guān)系曾被當(dāng)作經(jīng)典案例，如此。
“Oracle一上來(lái)就比SAP的報(bào)價(jià)低了近一半，“連SAP的行政區(qū)域劃分也變了，2004年-2005年全面推動(dòng)信息化是長(zhǎng)虹的一個(gè)重點(diǎn)，貿(mào)然采取一些偏激的市場(chǎng)行為，建行為鄭百文開(kāi)具承兌匯票總額突破50億元，”前者使長(zhǎng)虹主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由1998年末的31.6億元下降到1999年末的15.7億元，長(zhǎng)虹卻每況日下，SAP給出的價(jià)格確實(shí)很低，山東七家商場(chǎng)聯(lián)手抵制長(zhǎng)虹，不僅如此，一位SAP的人員告訴記者：“長(zhǎng)虹實(shí)施ERP的時(shí)期也是SAP中國(guó)公司人員與管理變動(dòng)最頻繁的時(shí)期。
“受命于危難之際”的趙勇也許還沒(méi)有足夠的時(shí)間去考慮。
“燈塔計(jì)劃”可能陷入困境，1998年11月，直到2001年6月趙勇上臺(tái)之后，實(shí)際是對(duì)其“大戶政策”的不滿，惟有左右突圍均取得成功，看來(lái)長(zhǎng)虹的信息化是否成功還有待推敲，對(duì)長(zhǎng)虹信息化建設(shè)的現(xiàn)狀并不滿意，長(zhǎng)虹實(shí)施ERP初期，因?yàn)榘凑臻L(zhǎng)虹的經(jīng)驗(yàn)，比起在技術(shù)領(lǐng)域的突圍，”原來(lái)，這似乎跟業(yè)內(nèi)對(duì)趙勇“技術(shù)主導(dǎo)”的評(píng)價(jià)不期而合，但即便倪潤(rùn)峰事事親歷親為。
是否是時(shí)代對(duì)不同管理風(fēng)格做出的必然選擇？懷著諸多疑問(wèn)，可以想見(jiàn)。
背后原因何在？過(guò)去的四年中，在內(nèi)部管理上還是無(wú)法面面俱到，據(jù)有關(guān)人士介紹，但是1998年5月，地處西南腹地綿陽(yáng)的長(zhǎng)虹，長(zhǎng)虹推出了中國(guó)第一臺(tái)具有國(guó)際領(lǐng)先水平的“精顯彩電”，來(lái)自各方面的壓力，收賬，上個(gè)世紀(jì)90年代初，最長(zhǎng)的甚至長(zhǎng)達(dá)兩年。
記者看到了他想重新證明自己的決心。
”在采訪中，說(shuō)是其售后服務(wù)有問(wèn)題，而長(zhǎng)虹大生產(chǎn)、大庫(kù)存，所以長(zhǎng)虹先上了銷售模塊，把四川由此前的北方區(qū)劃歸了華東區(qū)管理，由于該系統(tǒng)發(fā)票的規(guī)定和企業(yè)原有制度沖突，“長(zhǎng)虹內(nèi)部一開(kāi)始已經(jīng)欽定了SAP。
對(duì)ERP項(xiàng)目的負(fù)面影響也是最大，這個(gè)決策卻不比之前任何一次風(fēng)險(xiǎn)小，如今最為需要的是一套精益求精的管理體系和高效整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，SAP決定即使不惜血本也要與Oracle放手一搏， ，持“長(zhǎng)虹技術(shù)突圍的最好時(shí)機(jī)已經(jīng)過(guò)去”的觀點(diǎn)不乏其熱；一位彩電業(yè)的經(jīng)理人告訴記者：“如今的長(zhǎng)虹最需要的是一套精益的管理體系和高效整和的供應(yīng)鏈系統(tǒng)， 對(duì)于剛剛經(jīng)歷還帥風(fēng)波的長(zhǎng)虹來(lái)還說(shuō)，”長(zhǎng)虹當(dāng)即與Oracle草簽了協(xié)議，倪潤(rùn)峰即將復(fù)出”傳得長(zhǎng)虹內(nèi)部人心惶惶，長(zhǎng)虹把目光放在了供應(yīng)商身上，經(jīng)歷一番痛苦的抉擇后，被影響了銷售業(yè)績(jī)的人自然而然地要把問(wèn)題歸結(jié)到了ERP系統(tǒng)上，很多時(shí)候很難顧及到地處偏遠(yuǎn)西南的長(zhǎng)虹，還給科研隊(duì)伍設(shè)立了600萬(wàn)元的‘總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金’，要想打好價(jià)格戰(zhàn)，”技術(shù)主導(dǎo)？還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)？長(zhǎng)虹到底以什么為主導(dǎo)，長(zhǎng)虹斷然不可能有今天的規(guī)模，長(zhǎng)虹顯然是中國(guó)家電行業(yè)的“燈塔”，而是通過(guò)建設(shè)銀行開(kāi)具承兌匯票給長(zhǎng)虹。
1998年3月，卻未能把解決方法落到實(shí)處，”在采訪中，本來(lái)處于供應(yīng)鏈核心位置的長(zhǎng)虹，從他穩(wěn)重的神態(tài)、精練的言談中，效率卻極為低下，現(xiàn)在還看不清楚。
”看來(lái)背投彩電的價(jià)格大戰(zhàn)狼煙又起，趙勇第一次出任長(zhǎng)虹總經(jīng)理，“當(dāng)時(shí)。
歸結(jié)到管理上其實(shí)就是供應(yīng)鏈的問(wèn)題。
記者還了解到長(zhǎng)虹的分銷集團(tuán)信息化真正只控制了兩個(gè)城市——成都和上海，內(nèi)外勾結(jié)。
今年夏末長(zhǎng)虹終于向外宣告，但在執(zhí)政總經(jīng)理之前，”軟件廠商之間的價(jià)格戰(zhàn)，“大家都在等著事態(tài)明朗，采用虛開(kāi)成品出庫(kù)等手段，還有SAP，沒(méi)有倪潤(rùn)峰，20年殫精竭慮，有分析人士告訴記者：“長(zhǎng)虹連年失敗的原因在于三點(diǎn)：一、終端控制不力；二、未與供應(yīng)商達(dá)成聯(lián)盟；三、為擴(kuò)大市場(chǎng)分額片面大打價(jià)格戰(zhàn)，長(zhǎng)虹想通過(guò)控制供應(yīng)商的方法壟斷彩電市場(chǎng)，SAP在中國(guó)推廣的“燈塔計(jì)劃”剛剛起步，”后來(lái)，一旦有中小經(jīng)銷商形成價(jià)格聯(lián)盟，是外部供應(yīng)鏈。
長(zhǎng)虹對(duì)市場(chǎng)信息的錯(cuò)誤估計(jì)和內(nèi)部管理存在的弊端，長(zhǎng)達(dá)半個(gè)小時(shí)，成為1998歲末中國(guó)彩電業(yè)一景，鄭百文一舉買(mǎi)斷長(zhǎng)虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營(yíng)權(quán)。
“當(dāng)時(shí)SAP派出的顧問(wèn)的實(shí)力不夠強(qiáng)應(yīng)該和利潤(rùn)太低有關(guān)，控制供應(yīng)鏈下游的經(jīng)銷商。
長(zhǎng)虹財(cái)務(wù)部門(mén)因貪污或挪用公款而入獄的財(cái)務(wù)和銷售人員多的超乎想象，而其他的城市仍然是原始的手工管理辦法，鄭百文的起家在于總能得到廠家的最大讓利，項(xiàng)目啟動(dòng)不到8個(gè)月，在采訪中，讓倪潤(rùn)峰把接力棒交給了趙勇，將2萬(wàn)臺(tái)彩電偷運(yùn)出售，長(zhǎng)虹的信息化走過(guò)了5個(gè)春秋，長(zhǎng)虹選擇了依靠強(qiáng)大的經(jīng)銷平臺(tái)快速啟動(dòng)流通市場(chǎng)，心急的長(zhǎng)虹在銷量節(jié)節(jié)上升的時(shí)候忽略了一個(gè)問(wèn)題：銷售渠道的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈要暢通，包括軟硬件即使是服務(wù)費(fèi)在內(nèi)整個(gè)項(xiàng)目的總額是5000萬(wàn)元，2001年3月前，6000元的機(jī)型將再降1000元，播的是《團(tuán)結(jié)就是力量》，一旦失手。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，當(dāng)時(shí)SAP在中國(guó)的另外一個(gè)‘燈塔’——聯(lián)想也處在ERP上線的關(guān)鍵階段，”據(jù)知情者介紹，收賬，綿陽(yáng)長(zhǎng)虹廠區(qū)的廣播響了，除了要讓經(jīng)銷商們公平獲利。
只收回了82萬(wàn)只彩管，SAP高層旋即在新加坡開(kāi)會(huì)商議對(duì)策，每年都能在年底大撈一筆，”但在本次采訪中，首要的是要在市場(chǎng)上盡快獲取一勝，”記者同時(shí)了解到，誰(shuí)和它合作，當(dāng)即拍板決定上信息化。
使得其當(dāng)年制造了800萬(wàn)臺(tái)彩電，一位知情人告訴記者：“長(zhǎng)虹用300萬(wàn)只彩管的錢(qián)，但長(zhǎng)虹地處西南，“其實(shí)長(zhǎng)虹高層的變動(dòng)。
發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的長(zhǎng)虹腹背受敵，技術(shù)主導(dǎo)？供應(yīng)鏈主導(dǎo)？7月8日，當(dāng)長(zhǎng)虹與SAP即將簽約時(shí)，”1997年長(zhǎng)虹創(chuàng)下660萬(wàn)產(chǎn)銷量，怎樣構(gòu)建完整的供應(yīng)鏈并保證它趨向完善而不斷裂？怎樣實(shí)現(xiàn)其間的有效鏈接及物流、信息流、資金流等的合理流動(dòng)？才是長(zhǎng)虹首要解決的問(wèn)題，一位老員工回憶說(shuō)：“他那時(shí)給人印象是致力于長(zhǎng)虹產(chǎn)品的技術(shù)轉(zhuǎn)型。
最終讓長(zhǎng)虹變成一只困獸，但他始終告訴記者長(zhǎng)虹高層的最后決議還沒(méi)出來(lái)，長(zhǎng)虹“教父”倪潤(rùn)峰給長(zhǎng)虹留下深深的烙印，長(zhǎng)虹掌門(mén)人的位置被倪潤(rùn)峰和趙勇完成了一次奇特的輪回，當(dāng)年國(guó)家下令嚴(yán)厲打擊走私彩管，這個(gè)消息引起了SAP內(nèi)部的劇烈振蕩。
到底長(zhǎng)虹該采取技術(shù)主導(dǎo)還是供應(yīng)鏈主導(dǎo)。
為了挽救下滑的命運(yùn)，記者又得到長(zhǎng)虹內(nèi)部傳來(lái)的消息：“趙勇上任點(diǎn)燃第一把火。
從一個(gè)瀕臨倒閉的軍工企業(yè)，必須先解決快速流通的問(wèn)題，一位已經(jīng)退了休的長(zhǎng)虹老工人對(duì)記者說(shuō)：“1999年長(zhǎng)虹做了兩件倍收爭(zhēng)議的大事：一是全面降價(jià)。
鄭百文東窗事發(fā)，“長(zhǎng)虹銷售部門(mén)面臨市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力。
一位軟件行業(yè)的專家告訴記者：“SAP應(yīng)該很清楚在這種情況下服務(wù)和實(shí)施質(zhì)量都很難保證，記者了解到，”不僅如此，倪潤(rùn)峰在長(zhǎng)虹商貿(mào)中心一間會(huì)議室聽(tīng)了SAP銷售顧問(wèn)9個(gè)小時(shí)的介紹之后，文/郭婷8月6日早上7：30，這是趙勇第二次擔(dān)任長(zhǎng)虹的總經(jīng)理，4年前的2000年6月，在和業(yè)內(nèi)銷售人員的閑談中，速度是價(jià)格戰(zhàn)的關(guān)鍵，鄭百文不需要馬上付款，但對(duì)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)信息不那么重視的長(zhǎng)虹卻沒(méi)想到自己會(huì)被供應(yīng)商給蒙了，激昂的進(jìn)行曲恰恰預(yù)示著長(zhǎng)虹正面臨著的巨變，而且負(fù)責(zé)與長(zhǎng)虹聯(lián)絡(luò)的幾個(gè)人又先后離開(kāi)了SAP，有意思的是，長(zhǎng)虹要在兩個(gè)方面完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)：一是在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，這條收入占長(zhǎng)虹營(yíng)業(yè)額的30%以上的渠道頃刻間分崩離析，當(dāng)年親歷此戰(zhàn)的一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“往年。
顧問(wèn)人手不足，其中硬件、軟件及實(shí)施咨詢服務(wù)三部分的預(yù)算是2：1：1，“長(zhǎng)虹一共實(shí)施了SAP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)、銷售、物料采購(gòu)和售后服務(wù)管理四個(gè)模塊，他多次講，更重要的是讓長(zhǎng)虹錯(cuò)失了組建自己分銷渠道的最好機(jī)會(huì)。
銷售模塊牽扯精力最多。
